Анализ vrin

Модель VRIO (анализ отдельных видов ресурсов

Анализ vrin

Время от времени любой компании требуется выяснять свою позицию на рынке.

Что она делает лучше или хуже конкурентов? Достаточны ли навыки ее работников для достижения целей и успеха? Ставят ли ее патенты и авторские права компанию в выигрышную позицию? Существует множество факторов, которые определяют позицию на рынке.

Любая компания имеет свои ресурсы — человеческие, финансовые, технологические. То, насколько эффективно она ими пользуется и определяет ее успех в бизнесе. Модель VRIO помогает проанализировать ресурсы и правильно их применять.

Параметры VRIO

VRIO является акронимом и означает:

o Ценность;

o Редкость;

o Неповторимость;

o Организованность.

Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.

Рассмотрим их отдельно.

Ценность

Ценные ресурсы позволяют вашей компании формировать прибыль. Они помогают уменьшить расходы, увеличить доходы, а в идеале — делать и то, и другое.

Ценность можно измерить несколькими способами. Высокая ценность позволяет получить массу преимуществ:

o Благодаря высокой ценности вы можете просить высокую цену за продукты;

o Эффективный процесс производства позволит повышать качество продуктов;

o Продуктивно использовать трудовые ресурсы;

o Создавать инновационные продукты;

o Популяризировать свой бренд.

Редкость

Ресурсы являются ценными в том случае, если никто (или лишь избранные) имеют к ним доступ.

o Гений, который работает на вас;

o Отличный поставщик, с которым вы заключили договор об эксклюзивных поставках;

o Продукт или бренд, которым ваши клиенты доверяют и остаются верными;

o Торговые точки в стратегических местах.

Неповторимость

Это значит, что ваши продукты и услуги являются уникальными и не могут быть подделаны. В мире или стране имеется всего лишь несколько компаний, которые делают похожие вещи.

Тяжело создавать неповторимые продукты, потому что через некоторое время конкурентам удается в конечном итоге скопировать их. Кто-то берет вашу идею, а затем развивает ее таким образом, чтобы создать более дешевый аналог, который будет стоить меньше. В книге «Стратегия голубого океана» описано, как компания может все время находиться вне конкуренции.

Вы не сможете долгое время оставаться уникальными, поэтому каждый день думайте о том, как можно улучшить свой продукт или услугу.

Организованность

Этот элемент определяет, насколько эффективно ваша компания использует специфические ресурсы, которые являются ценными, редкими и неповторимыми.

Ваш внутренний менеджмент, понимание бизнес-процессов, а также ваши сотрудники должны концентрироваться на том, чтобы при минимальных расходах ресурсов добиваться высокого качества и эффективности. Хорошая организация бизнеса позволяет компании двигаться дальше и формировать солидную прибыль.

Как использовать модель VRIO

Определите ресурсы, являющиеся ценными, редкими и неповторимыми, а затем подумайте над тем, как их правильно использовать.

Используйте чек-листы, представленные ниже:

Чек-лист ценности

Проведите мозговой штурм и определите, какие ресурсы сейчас или в будущем приносят наибольшие доходы. Вам могут помочь следующие вопросы:

o Есть ли у вас ресурсы, которые повышают эффективность бизнес-процессов?

o Есть ли у вас ресурсы, которые помогают создавать новые продукты и удовлетворять нужды клиентов?

o Есть ли у вас доступ к ценным материалам?

o Делали ли вы инвестиции в проекты или информационные технологии, которые в будущем могут вам существенно помочь?

o Есть ли у ваших клиентов возможность воспользоваться вашими товарами и услугами в любое время? Есть ли доставка и обслуживание после продажи?

o Насколько долго сохранится ценность вашего продукта или услуг? Помните, что вкусы и требования клиентов меняются со временем.

Если ваша компания новая, то вам нужно прежде всего подумать о прибыли. Однако если вы на рынке несколько лет, прибыль не должна являться высшим приоритетом. Вам нужна хорошая репутация для того, чтобы оставаться на плаву.

Чек-лист редкости

o Как долго ваш ресурс будет оставаться редким или уникальным?

o Ваш ресурс доступен только вам или еще и конкурентам?

o Будут ли ваши конкуренты обладать этим ресурсом в будущем?

Чек-лист неповторимости

o Насколько сложно подделать или сымитировать ваш ресурс или продукт?

o Существуют ли аналоги вашего ресурса?

o Если аналоги существуют, могут ли они удовлетворить потребности клиентов так же, как и ваш ресурс?

o Как скоро на рынке появится новый конкурент, у которого будет доступ к уникальным ресурсам?

Чек-лист организованности

o Организованы ли ваши трудовые ресурсы так, чтобы эффективно управлять ресурсами?

o Насколько привлекательны условия вашей компании для работников?

o Насколько эффективен менеджмент вашей компании?

o Может ли ваша организация производить инновации? Заточена ли она на это?

o Как быстро ваша компания может реагировать на меняющиеся обстоятельства?

Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.

60. Основные этапы применения анализа функциональных возможностей и ресурсов/

Анализ функциональных возможностей и ресурсов рассматривает фирму как объединение ресурсов, состоящих из материальных и нематериальных активов, и главных компетенций. Он объединяет в себе внутреннюю организационную проверку с внешним конкурентным анализом с целью определения того, являются ли эти активы ценными ресурсами, которые могут двигать конкурентное преимущество фирмы.

Процесс применения метода/

Основные этапы. Этап 1 – определить ключевые факторы успеха фирмы Ключевые факторы успеха — это относительно немногие факторы, которые необходимы для сохранения и поддержания конкурентного преимуществ а. Они могут состоять из особого навыка или таланта, конкурентной потенциальной возможности или чего–либо другого, что может сделать фирма для удовлетворения потребителей.

Свидетельствующий критерий ключевых факторов успеха заключается в их прямой связи с результатами организационной работы. Прекрасное исполнение по ключевым факторам успеха подтвердит конкурентоспособность фирмы и обеспечит отличные финансовые результаты.

И наоборот, плохое исполнение по ключевым факторам успеха проявится в снижении конкурентоспособности и, определенно, в низких финансовых результатах.

Джон Рокарт (1979) выявил четыре основных источника ключевых фак торов успеха: Характеристики общей окружающей среды. Изменения в политической, социальной или технологической среде могут влиять на ключевые факторы у спеха фирмы. Отраслевые характеристики. Ключевые факторы успеха являются не общими, а исключительно специфичными по отраслям.

Например, ключевыми факторами успеха в автомобильной промышленности могут быть конструирование, сильно развитые дилерские сети распространения, контроль затрат и процессы и технологии по уменьшению загрязнения окружающей среды. Конкурентное положение. Ключевые факторы успеха являются также функцией положения фирмы по сравнению с ее конкурентами.

Инновации конкурентов могут подтвердить оценку потенциально нового ряда ключевых фак торов успеха. Специфика фирмы. Это факторы успеха, особенно важные для успешной работы внутренней организации фирмы.

Фирма должна убедиться в том, что эти ключевые факторы успеха действуют, еще до рассмотрения других типов ключевых факторов успеха, здесь описанных.

Этап 2 – выявить ресурсы фирмы Этот этап требует выявления материальных ресурсов, нематериальных ресурсов, потенциальных возможностей и компетенций, которые контролирует фирма или которыми владеет.

Материальные активы будет легче всего выявить, но обычно они несут в себе небольшую аналитическую ценность, потому ч то легко подражаемы и, следовательно, дают меньше надежд на поддержание конкурентного преимущества.

Более значительная проблема будет исходить и з выявления других типов ресурсов, которые не отражают финансовые показатели фирмы, а именно, нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций. Один изспособ оценить значимость ценности нематериальны х активов заключается в сравнении различий между чистыми активами фирмы с капитализированной ценностью.

Если фирма практикует деятельность, основанную на управлении затратами или управлении полным качеством, большая часть информации, касающейся потенциальных возможностей, действий и процессов фирмы, может быть получена из управленческого учета и операционных функций. Особенно важно на данном этапе правильно дезагрегировать ресурсный анализ, насколько это возможно.

Для выполнения данной задачи аналитику необходимо добраться как можно ближе к низшей простой мере конкурентного преимущества. Без достижения этой жизненно необходимой цели анализ теории представления фирмы на основе ресурсов останется ограниченным интуитивным подходом, который этот анализ был призван заменить.

Вместо того, устойчивый анализ, основанный на объективных тестах рынка, требует высококачественных вводимых покаЭтап 3 – оценить ресурсы фирмы Проведите выявленные ресурсы через пять тестов или VRIO для определения того, действительно ли они являются конкурентно ценными ресурсами.

Необходимо рассмотреть возможность того, что группы ресурсов, работающие совместно, вероятно, сформируют некоторые из конкурентно ценных ресурсов фирмы. В дополнение к этому, аналитик обнаружит, что большинство ценных ресурсов фирмы представлены в виде нематериальных активов, потенциальных возможностей и компетенций.

Этап 4– выявить разрывы между ресурсами фирмы и ключевыми факто рами успеха Как только ресурсы фирмы выявлены и оценены, их следует сравнить с ключевыми факторами успеха, выявленными на этапе 1. Если фирма успешно работала в течение последних лет, у нее есть шансы на то, что многие из ключевых факторов успеха будут соответствовать конкурентно ценным активам фирмы.

Если это не так, данный этап предоставляет уникальный диагностический инструмент для определения того, где имеют место разрывы между ключевыми факторами успеха и запасами конкурентных ресурсов фирмы.

Эта информация жизненно важна для формулирования стратегии представления фирмы на основе ресурсов и обеспечивает основание устойчивой аналитической схемы д ля правильного сочетания различных компонентов парадигмы SWOT.

Этап 5 – провести диагностику текущей стратегии На основе анализа, проведенного на этапе 4, аналитик находится в идеальном положении для проверки конкурентоспособности текущей стратегии фирмы. С глубоким знанием ключевых факторов успеха фирмы и конкурентной ценности ее ресурсов, появятся два варианта: – если текущая стратегия фирмы функционирует успешно, знания о конкурентно ценных ресурсах фирмы (то есть, конкурентное превосходство, неподражаемость, долговечность, возможность присвоения, заменимость), в свою очередь, предоставят аналитику богатый источник анализа, из которого следует разрабатывать стратегии для защиты этих основных активов с целью обеспечения конкурентного преимущества фирмы; – если текущая стратегия фирмы ведет к трудностям, знание конкурент но ценных ресурсов фирмы подчеркнет стратегические несоответствия, которые на данное время существуют между ресурсами фирмы, ее стратегией и конкурентной средой;

Этап 6 – сформулировать рациональные будущие стратегии Этот этап объединяет в себе, возможно, наиболее ценный аспект анализа представления фирмы на основе ресурсов.

Зная о том, что конкурентная среда постоянно меняется, запасы конкурентно ценных ресурсов фирмы находятся в постоянном риске стать устаревшими, проданными на сторону или превзойденными конкурентами. Аналогично, фирма столкнется со множеством потенциальных направлений по осуществлению роста и диверсификации.

Анализ представления фирмы на основе ресурсов предоставляет руководство по обеим стратегическим проблемам посредством инвестирования, повышения качества или регулирования конкурентно ценных ресурсов.[20, с.

376] Уникальная стратегическая ценность анализа представления фирмы на основе ресурсов особо подчеркивается принятием во внимание стратегических побуждений инвестирования, увеличения качества и регулирования ресурсов.

Так же как и пять тестов рынка на конкурентную ценность могут эффективно применяться при анализе ресурсов в условиях текущей стратегии фирмы, они могут использоваться в качестве эффективных экранов для любых планируемых стратегий роста или диверсификации. Это обеспечивает полезную и очень реалистичную методологию для проверки, способны ли существующие или планируемые ресурсы сохранить конкурентное преимущество в различных условиях внешней среды и рынков.

Источник: https://cyberpedia.su/12x4cb8.html

Модель VRIO для организационных ресурсов

Анализ vrin

Время от времени любой компании требуется выяснять свою позицию на рынке.

Что она делает лучше или хуже конкурентов? Достаточны ли навыки ее работников для достижения целей и успеха? Ставят ли ее патенты и авторские права компанию в выигрышную позицию? Существует множество факторов, которые определяют позицию на рынке.

Любая компания имеет свои ресурсы — человеческие, финансовые, технологические. То, насколько эффективно она ими пользуется и определяет ее успех в бизнесе. Модель VRIO помогает проанализировать ресурсы и правильно их применять.

Параметры VRIO

VRIO является акронимом и означает:

  • Ценность;
  • Редкость;
  • Неповторимость;
  • Организованность.

Ресурсы, которые отвечают всем этим требованиям и используются эффективно, могут внести неоценимый вклад в достижении миссии компании. Вы должны убедиться, что ни один элемент не игнорируется вами.

Рассмотрим их отдельно.

Ценность

Ценные ресурсы позволяют вашей компании формировать прибыль. Они помогают уменьшить расходы, увеличить доходы, а в идеале — делать и то, и другое.

Ценность можно измерить несколькими способами. Высокая ценность позволяет получить массу преимуществ:

  • Благодаря высокой ценности вы можете просить высокую цену за продукты;
  • Эффективный процесс производства позволит повышать качество продуктов;
  • Продуктивно использовать трудовые ресурсы;
  • Создавать инновационные продукты;
  • Популяризировать свой бренд.

Редкость

Ресурсы являются ценными в том случае, если никто (или лишь избранные) имеют к ним доступ.

  • Гений, который работает на вас;
  • Отличный поставщик, с которым вы заключили договор об эксклюзивных поставках;
  • Продукт или бренд, которым ваши клиенты доверяют и остаются верными;
  • Торговые точки в стратегических местах.

Неповторимость

Это значит, что ваши продукты и услуги являются уникальными и не могут быть подделаны. В мире или стране имеется всего лишь несколько компаний, которые делают похожие вещи.

Тяжело создавать неповторимые продукты, потому что через некоторое время конкурентам удается в конечном итоге скопировать их. Кто-то берет вашу идею, а затем развивает ее таким образом, чтобы создать более дешевый аналог, который будет стоить меньше. В книге «Стратегия голубого океана» описано, как компания может все время находиться вне конкуренции.

Вы не сможете долгое время оставаться уникальными, поэтому каждый день думайте о том, как можно улучшить свой продукт или услугу.

Организованность

Этот элемент определяет, насколько эффективно ваша компания использует специфические ресурсы, которые являются ценными, редкими и неповторимыми.

Ваш внутренний менеджмент, понимание бизнес-процессов, а также ваши сотрудники должны концентрироваться на том, чтобы при минимальных расходах ресурсов добиваться высокого качества и эффективности. Хорошая организация бизнеса позволяет компании двигаться дальше и формировать солидную прибыль.

Как использовать модель VRIO

Определите ресурсы, являющиеся ценными, редкими и неповторимыми, а затем подумайте над тем, как их правильно использовать.

Используйте чек-листы, представленные ниже:

Чек-лист ценности

Проведите мозговой штурм и определите, какие ресурсы сейчас или в будущем приносят наибольшие доходы. Вам могут помочь следующие вопросы:

  • Есть ли у вас ресурсы, которые повышают эффективность бизнес-процессов?
  • Есть ли у вас ресурсы, которые помогают создавать новые продукты и удовлетворять нужды клиентов?
  • Есть ли у вас доступ к ценным материалам?
  • Делали ли вы инвестиции в проекты или информационные технологии, которые в будущем могут вам существенно помочь?
  • Есть ли у ваших клиентов возможность воспользоваться вашими товарами и услугами в любое время? Есть ли доставка и обслуживание после продажи?
  • Насколько долго сохранится ценность вашего продукта или услуг? Помните, что вкусы и требования клиентов меняются со временем.

Если ваша компания новая, то вам нужно прежде всего подумать о прибыли. Однако если вы на рынке несколько лет, прибыль не должна являться высшим приоритетом. Вам нужна хорошая репутация для того, чтобы оставаться на плаву.

Чек-лист редкости

  • Как долго ваш ресурс будет оставаться редким или уникальным?
  • Ваш ресурс доступен только вам или еще и конкурентам?
  • Будут ли ваши конкуренты обладать этим ресурсом в будущем?

Чек-лист неповторимости

  • Насколько сложно подделать или сымитировать ваш ресурс или продукт?
  • Существуют ли аналоги вашего ресурса?
  • Если аналоги существуют, могут ли они удовлетворить потребности клиентов так же, как и ваш ресурс?
  • Как скоро на рынке появится новый конкурент, у которого будет доступ к уникальным ресурсам?

Чек-лист организованности

  • Организованы ли ваши трудовые ресурсы так, чтобы эффективно управлять ресурсами?
  • Насколько привлекательны условия вашей компании для работников?
  • Насколько эффективен менеджмент вашей компании?
  • Может ли ваша организация производить инновации? Заточена ли она на это?
  • Как быстро ваша компания может реагировать на меняющиеся обстоятельства?

Модель VRIO поможет вам оценить, насколько эффективно вы используете свои ресурсы для того, чтобы определить свою позицию на рынке. Если вы умеете правильно балансировать и управлять ими, то сумеете выделиться среди конкурентов и преуспеть в бизнесе.

Желаем вам удачи!

Источник: https://4brain.ru/blog/%D0%BC%D0%BE%D0%B4%D0%B5%D0%BB%D1%8C-vrio/

VRIO Analysis of Coca Cola

Анализ vrin

Coca Cola is a soda brand known for its large product range, global popularity and presence. The leading soda beverages brand is a global player that sells across more than 200 nations.

  It also has a global distribution network which enables it to run a global system in partnership with its bottling partners.  The main target of the brand is the millennial generation and the brand has traditionally marketed itself as brand for the youth.

  It sells more than 500 brands of which 22 are billion dollar brands.

Coca Cola has also brought health friendly and low sugar options to the market.  However, competition has become intense in the soda industry.  Another important focus area for Coca Cola is its skilled human resources. It employs more than 700,000 people around the world.

Apart from hiring the best, it also focuses on their training and education for keeping its staff motivated and focused. This is a VRIO/VRIN analysis of Coca Cola that analyzes how well its strengths are suited and organized to provide it a sustainable competitive advantage.

  VRIO is a framework used for analyzing the competitive potential of any resource. It is actually an acronym that stands for four important questions to be asked regarding the competitive potential of any resource.

  These four questions are about Value, rarity, imitability and organization?

Value: Does the resource allow the firm to exploit an opportunity or neutralize a threat?

Rarity:  Is the resource available to only a few firms?

Imitability: Is it difficult to imitate for the others? Will it be costly for the other firms to imitate?

Organization: Are the firm’s policies and procedures properly organized to help it exploit its valuable, are and inimitable resources?

Most Important resources of coca Cola that can give rise to competitive advantage:

  • Global distribution network
  • Large product range
  • Skilled human resources
  • Marketing skills and expenses
  • Secret formula
  • Brand image
  • Research and development

Main competitors of coca cola: Pepsico and Dr. Pepper Snapple,

Pepsico and Dr Pepper Snapple are the main competitors of Coca Cola. Of these two, Pepsico is the biggest competitor which is equipped with some formidable strengths and therefore the two giants- coca cola and Pepsi are constantly in a battle for market share.

Several of the resources and strengths of the two brands are also quite similar and therefore even small points of differentiation matter. The two giants are also engaged in a marketing battle. However, Coca Cola’s expenditure on marketing is significantly higher.

Below is a VRIO analysis that further highlights how Coca Cola’s resources provide it with sustainable competitive advantage.

VRIO Analysis:

Valuable:

  • Global distribution network – Yes, it is an important resource enabling Coca Cola to serve the global market and maintain a global presence.
  • Large product range: Yes, it has helped Coca Cola reach and serve the global audience with different tastes.
  • Skilled human resources : Yes, it helps Coca Cola manage its large system efficiently.
  • Marketing skills and expenses : Yes, it helps Coca Cola manage a differentiated brand image and connect with its audience better.
  • Secret formula: Yes, this is something accessible to only a few people in the entire Coca Cola system.
  • Brand image: Yes, brand image drives value and is important for managing an impressive market presence.
  • Research and development: Yes, it helps Coca Cola to continuously innovate and respond to changing market situations.

Rare:

  • Global distribution network – Possessed by only a few other firms in the soda industry and helps coca Cola manage its global reach.
  • Large product range – Not absolutely rare, Pepsi and Dr Pepper Snapple also deal in a large product range.
  • Skilled human resources – Yes, Coca Cola is ahead of all the other companies in the soda industry in terms of human resource management.
  • Marketing skills and expenses – Coca Cola’s marketing expenses are around $4 billion which is far higher than that of its competitors. While marketing skills can be matched matching the high level of expenses is very difficult for any firm.
  • Secret formula – Rare, However, Pepsi and Dr Pepper Snapple also serve unique flavours. Still, the differentiated flavour of Coca Cola gives the company an edge in terms of competition.
  • Brand image – Yes, it is not easy to build a strong brand image Coca Cola. However, Pepsi also has a strong brand image.
  • Research and development – Yes, but Pepsi too places heavy focus on R&D.

Imitability:

  • Global distribution network: Pepsi also has a global network of distributors.
  • Large product range – Pepsi also has a large product range. -temporary advantage
  • Skilled human resources – yes, it is difficult to imitate the competitive advantage generated by skilled human resources. A high expenditure is involved in hiring, training and paying skilled professionals. – competitive parity
  • Marketing skills and expenses: Difficult to copy because of the high expenses. – competitive parity
  • Secret formula : not possible to imitate – sustainable competitive advantage
  • Brand image: Not possible to imitate. However, a competitor’s strong brand image can be a threat. – Competitive parity
  • Research and development: Not inimitable because other firms too invest in R&D. – temporary advantage

O- Organization: firm’s policies and procedures are properly organized to help it exploit its valuable, are and inimitable resources.

  • Global distribution network – Yes.
  • Large product range – Yes
  • Skilled human resources – Yes
  • Marketing skills and expenses – Yes
  • Secret formula – yes
  • Brand image – Yes
  • Research and development – Yes

Provides a sustainable competitive advantage.

  • Global distribution network – No, just a temporary advantage because Pepsi can imitate easily. However, difficult for any other rival than Pepsi to imitate.
  • Large product range – No, just a temporary advantage because Pepsi can imitate easily. However, no rival apart from Pepsi deals in such a large product range.
  • Skilled human resources – (competitive parity), because involves heavy expenditure. However, not very difficult for Pepsi to imitate because of its financial strength.
  • Marketing skills and expenses – (competitive parity), because involves heavy expenditure. However, not very difficult for Pepsi to imitate because of its financial strength.
  • Secret formula – Yes. – Sustainable competitive advantage
  • Brand image – to some extent, because just one competitor, Pepsi has as strong an image in the market.
  • Research and development : To a small extent only. (competitive parity)

This analysis shows that the soda industry is marked by very heavy competition. While, Coca Cola has some important sources of competitive advantage most of them can be matched by Pepsi.

the main competition is the flavors and quality of products. Pepsi has added snacks to its portfolio giving it extra advantage.

However, Coca Cola’s  secret formula and brand image still provide it with sustainable advantage.

Sources:

http://www.coca-colacompany.com/stories/rethinking-r-d-how-coke-uses-its-global-scale-to-take-innovations-further-faster

http://teaching.up.edu/BUS580/bps/Barney%20and%20Hesterly,%202008,%20ch3_VRIO%20internal%20analysis.pdf

http://www.pepsico.com/brands

Источник: https://notesmatic.com/2017/07/vrio-analysis-of-coca-cola/

VRIO-анализ

Анализ vrin

Предыдущая10111213141516171819202122232425Следующая

Дж.

Барни предложил следующую схему анализа ресурсов и способностей компании по четырем критериям, которая получила название VRIO-анализа:
value — ценность: позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовывать угрозы; rareness — редкость: сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями; instability — воспроизводимость: насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получить к ним доступ; organization — организованность: в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего стратегического потенциала.

Цель VRIO-анализа – определение, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой компании ее слабостью или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.
Ценность ресурсов. Вопрос ценности ресурсов связывает внутреннюю среду организации с внешней.

Ресурсы и способности фирмы, не позволяющие ей использовать благоприятные возможности или отвечать на угрозы, выступают слабыми сторонами организации.

Примерами таких ресурсов и способностей могут служить устаревшее технологическое оборудование, «застывшая» на определенном этапе своего развития организационная структура.

Ценность ресурсов и способностей зависит не только от внешних, но и от внутренних факторов, например, от стадии эволюционного развития, на которой находится организация, и от ее конкретной стратегии.

На ценность ресурсов и способностей негативно влияют их физическое и моральное старение, изменения в спросе, появление новых технологий и т. п.

Уникальность ресурсов. Ценные ресурсы и способности не могут быть источником конкурентного преимущества, если аналогичными обладают многие из конкурентов. Однако их ценность этот факт нисколько не снижает, так как отсутствие данных ресурсов и способностей поставило бы фирму в невыгодное положение по сравнению с ее конкурентами.

Воспроизводимость ресурсов. Если компания обладает уникальным и ценным ресурсом или способностью, то это означает, что, как минимум в краткосрочном периоде, данная фирма в состоянии извлекать ренту из использования данного ресурса.

В данном случае важен сам факт, что ресурс или способность являются ценными и уникальными на данный момент времени. Ответы на вопросы о том, как долго может длиться эта уникальность и что лежит в ее основе, являются ключевыми в определении источников устойчивых конкурентных преимуществ.

Если конкурентам несложно воспроизвести ресурсы и способности фирмы, то обычно через некоторое время конкурентное преимущество переходит в конкурентный паритет.


52. Цепочки и сети ценностей организации

Цепочка ценности — это инструмент стратегического анализа, направленный на подробное изучение деятельности организации с целью стратегического планирования.

Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании.

Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации». Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

Общая ценность, которую фирма обеспечивает своим клиентам, измеряется общей выручкой, то есть количеством реализованных единиц и назначенной ценой. Цель каждой стратегии заключается в создании общей ценности, превышающей общие издержки, то есть максимизации общей маржи.

Ценность и, соответственно, маржу создают стратегические важные виды деятельности, которые используют входящие материалы, человеческие ресурсы и технологии для выполнения своей функции. На каждом этапе результатом деятельности выступает информация, показатели производительности и брака, а также финансовые показатели.

Все этапы деятельности компании подразделяются на основные и вспомогательные.

Многие авторы отмечают, что в экономике знаний бизнес все более тесно взаимодействует с социумом и средой, а следовательно сети становятся основной формой организации бизнеса, включая цепочки ценности, которые трансформируются в стратегические сети и сети ценности.

Сеть ценности включает: —  фокусная фирма (фирма-организатор сети ценности); — партнеры первого уровня (компании, осуществляющие различные процессы в рамках единого процесса создания ценности); — партнеры второго уровня (компании, обеспечивающие функционирование инфраструктуры для обеспечения наиболее эффективного потребления ценности, создаваемой компаниями первого уровня); — потребители ценности; — другие стейкхолдеры (СМИ, государство, конкуренты, эксперты и т.д). Важнейшим принципом существования сети и ее устойчивости является наличие общей информационной среды, информационного пространства, в котором существуют сетевые субъекты. Единое информационное пространство создает предпосылки для формирования устойчивости сети. Смысл создания такой поддержки — обеспечение непрерывных коммуникаций сетевых партнеров, онлайн-обмена информацией и знаниями, что позволяет более гибко реагировать на изменения как внутри сети, так и снаружи, перераспределять внутрисетевые ресурсы для удовлетворения спроса внешних потребителей и внутренних потребителей (партнеров).


53. Модель Портера: анализ издержек и ценностей

М.Портер считает, что для выявления сильных и слабых сторон необходимо воспользоваться «цепочкой ценностей фирмы». В «цепочке ценностей» выделяется две части: основная деятельность (материально-техническое снабжение, производство, маркетинг и сбыт) и вспомогательная (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфраструктура и внутреннее материальное обеспечение).

Каждый из видов деятельности может способствовать как снижению затрат, так и созданию базы для дифференциации продукции и услуг (теория конкурентного преимущества М.Портера предполагает два направления стратегии конкурентоспособности: снижение издержек и дифференциация). При этом М.

Портер предупреждает, что деятельность предприятия должна рассматриваться не просто как сумма отдельных видов деятельности. Главное – возникающие при этом связи. Проводя перестановки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы, можно повысить конкурентоспособность фирмы.

Вообще модель «цепочки ценностей» позволяет проводить: анализ сильных и слабых сторон, анализ структуры издержек, выявлять конкурентные преимущества. Стратегический анализ издержек включает в себя сравнение издержек фирмы с ее основными конкурентами по всей цепочке ценностей, начиная от покупки сырья и до цен, уплаченных за товар конечными потребителями.

Иногда конкуренты имеют определенные дополнительные затраты при доведении своих продуктов до потребителя.

Различие в издержках может быть обусловлено рядом причин, например: различием в ценах на сырье, комплектующие, энергию и другие виды ресурсов, полученных от поставщиков, различием в используемых технологиях, возрасте предприятий и оборудования, различием во внутренних текущих издержках по причине эффекта масштаба производства, различных размеров предприятий, различных этапов жизненного цикла предприятий, различием в уровне оплаты труда и т.д., различием в зависимости конкурирующих фирм от темпа инфляции и обменных курсов валют, различием в транспортных условиях и стоимости каналов распределения, в степени удаленности от каналов распределения. Предприятию нужно выявить и выгодно использовать различия в издержках. Цепочка ценностей – это процесс построения полной структуры затрат, показывающий нарастание издержек на всем пути от начала производства до образования окончательной цены.

54. SNW-анализ
SNW-анализ – это анализ сильных, нейтральных и слабых сторон организации. SNW-анализ используется исключительно при анализе факторов внутренней среды предприятия.

Аббревиатура SNW отражает характер позиции предприятия по исследуемому фактору: S – сильная позиция (strength position); N – нейтральная позиция (neutral position); W – слабая позиция (weakness position).

Сильная и слабая оценка позиции присуща как методу SWOT-анализ, так и SNW-анализ, но в SNW-анализе система оценки дополняется нейтральной позицией, которая соответствует, как правило, среднеотраслевым значениям оценки того или иного фактора по аналогичным предприятиям. Такой подход позволяет рассматривать нейтральную позицию того или иного фактора, влияющего на финансовую деятельность предприятия, как критерий минимально необходимого стратегического его соответствия.

Управленческие цели SW подхода: 1) сильные стороны как хороший ресурс организации сохранить + дополнительно усилить; 2) слабые стороны – т.е. плохой внутренний ресурс – устранить.

Основная причина добавления нейтральной стороны: для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S. Что это дает предприятию? Прежде всего, это позволяет выявить наиболее сильную сторону организации и совершенствовать ее, то есть позиционировать предприятие на том или ином рынке.

В ситуации стратегического анализа внутренней среды организации в качестве нейтральной позиции лучше всего фиксировать среднерыночное состояние для данной конкретной ситуации.

5аспектов SNW-анализа: 1.Маркетинг (доля рынка, конкурентоспособность предприятия, ассортимент и качество продукции (услуги), конъюнктура рынка, продажа, реклама и позиционирование товара). 2.Финансы.(рентабельность, доступность фин. ресурсов, уровень финансовой устойчивости и безопасности, качество управления финансами и т.д.). 3.Операции. 4.Человеческие ресурсы. 5.Культура и корпорация.

Стоит помнить, что эффективность анализа напрямую зависит от следующих факторов: как сформирован перечень параметров оценки (полнота охвата исследуемой системы); точность оценки нейтральной позиции; компетентность специалистов, проводящих анализ.

55. Методика SWOT-анализа
SWOT-анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Аббревиатура SWOT означает: Strengths – сильные стороны; Weakness – слабые стороны; Opportunities – возможности; Threats – угрозы.

SWOT-анализ является одним из наиболее популярных аналитических методов. Он отражает сильные и слабые стороны компании или торговой марки, а также возможности и угрозы, которые могут ей встретиться.

В ходе ситуационного анализа собирается вся доступная информация о торговой марке и конкурентной ситуации, рыночных факторах, поведении потребителей в отношении данной марки. Затем эта информация группируется в рамках внутренних факторов (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и угрозы). После этого происходит анализ.

На этой стадии необходимо осмыслить всю собранную информацию и определить основные области, на которых будет базироваться стратегия кампании.

Предыдущая10111213141516171819202122232425Следующая .

Источник: https://mylektsii.ru/10-25598.html

VRIN-тест

Анализ vrin

VRIN-тест — методика оценки ресурсов организации с точки зрения их потенциальной полезности для укрепления конкурентного преимущества.

 Название VRIN складывается из первых букв характеристик, составляющих содержание этого анализа: Valuable (ценный), Rare (редкий), Inimitable (невоспроизводимый), Nonsubstitutable (незаменимый).

Первые два требования (Value, Rare) определяют общую полезность для формирования конкурентного преимущества.

Вторые два (Inimitable, Nonsubstitutable) — определяют возможность формирование устойчивости конкурентного преимущества.

Ценный (valuable)

В этом требовании оценивается, насколько выбранный ресурс релевантен создаваемому конкурентному преимуществу, создает ли он дополнительную потребительную ценность продукту в существующих рыночных условиях. Например, для аптеки продуманное оформление торгового зала будет являться ценным ресурсом.

Определяющий вопрос: приносит ли этот ресурс пользу для формируемого конкурентного преимущества?

Редкий (rare)

Эта характеристика демонстрирует распространение исследуемого ресурса среди существующих игроков индустрии. Общедоступные ресурсы не добавляют преимущества в конкуренции, а обладание редким ресурсом априори часто выводит в лидеры. Редким ресурсом для большинства компаний будет наличие избыточных финансовых активов.

Определяющий вопрос: есть ли этот ресурс у большинства наших конкурентов?

Невоспроизводимый (inimitable)

Эта характеристика показывает, насколько трудно конкурентам скопировать существующий у компании ресурс. Ресурс, который сложно воспроизвести, добавляет устойчивости к конкурентному преимуществу. Трудно воспроизводимыми ресурсами будут считаться успешные маркетинговые активности, внутриорганизационные отношения и процессы, деловые связи с поставщиками и партнерами.

Определяющий вопрос: могут ли этот ресурс воспроизвести наши конкуренты без серьезных дополнительных инвестиций?

Незаменяемый (nonsubstitutable)

Этот параметр показывает степень возможности равноценной замены ресурса на какой-либо другой. Ресурсы, отвечающие этому требованию, обычно уникальны и «привязаны» к организации.

 Схожий ресурс/подход может приблизить к желаемой ценности, но не даст точно такого же эффекта.

 Яркий пример назаменяемых ресурсов: репутационные и знаниевые ресурсы, которые тесно связаны с историей и уникальными характеристиками организации.

Определяющий вопрос: можно ли использовать другой (например, более доступный) ресурс для достижение такого же эффекта?

Проведение VRIN-анализа

Базовая логика этого тестирования заключается в последовательной проверке отдельных ресурсов на соответствие перечисленным требованиям. Сначала оценивается ценность ресурса, затем его редкость, невоспроизводимость, незаменимость. Такой подход справедливо говорит, что если ресурс не является ценным, то его нет смысла оценивать его по остальным критериям.

Но на практике VRIN-тест может быть использован в качестве метода анализа стратегического потенциала организации с представлением детальной характеристики по каждому ресурсу.

В упрощенной варианции VRIN-тестирования мы можем отмечать, соответствует ли ресурс установленным требованиям, в простой двоичной системе «Да/Нет».

Ресурсы студии графического дизайнаVRIN
Наличие базы графических шаблонов и заготовокДаНетНетНет
Внедренные гибкие технологии (Agile) управления проектамиДаНетДаДа
Сайт с развернутой информацией о компании и ее услугахДаНетНетНет
Хорошо оборудованные рабочие местаДаНетНетНет
Высокий уровень командной работы над проектамиДаНетДаДа
Доверительные партнерские отношения с ключевыми поставщикамиДаДаДаДа
Хорошии позиции в модных рейтингах креативных агентствДаДаНетНет

Для более развернутого представления можно использовать балльно-рейтинговую систему оценки, которая подразумевает отображение степени соответствия ресурса каждому пункту.

Ресурсы студии графического дизайнаVRIN
Наличие базы графических шаблонов и заготовок7211
Внедренные гибкие технологии (Agile) управления проектами94109
Сайт с развернутой информацией о компании и ее услугах8431
Хорошо оборудованные рабочие места9414
Высокий уровень командной работы над проектами10598
Доверительные партнерские отношения с ключевыми поставщиками77710
Хорошии позиции в модных рейтингах креативных агентств7635

Подобное представление ресурсов организации дает срез хороший текущего состояния компании, что может быть использовано в качестве основы для разработки стратегии.

Источник: https://plancraft.ru/tools/vrin-test/

БолиНет
Добавить комментарий